Lab4Growth. Idee e persone
per il cambiamento

Il Laboratorio per lo Sviluppo – “Lab4Growth” – è un percorso sviluppato, tra il 27 novembre 2020 e il 27 maggio 2021, in tre tappe o moduli: il primo dedicato alla Trasformazione digitale, il secondo a Smartworking e nuova organizzazione del lavoro, il terzo a le Imprese in rete.

Qui una breve sintesi dei contenuti emersi. 

I - TRASFORMAZIONE DIGITALE
Il digitale consente di creare valore solo quando è un fattore che interessa l’intero business, quindi non è sufficiente digitalizzare i processi ma è necessario cambiare il paradigma, innovare oggi per competere domani: questo l’approccio suggerito in apertura da Marco Lezzi, manager e membro del Comitato scientifico di Lab4Growth. Tre “testimonial” della Digital transformation hanno raccontato l’esperienza delle loro aziende. Claudio Galli è IT Manager di Fippi, azienda storica nella produzione di pannolini e leader in Europa: la digitalizzazione per Fippi ha significato passare dall’essere totalmente concentrati sul prodotto a essere una azienda organizzata per processi. Giovanni Calvini, è AD di Madi Ventura: la digitalizzazione ha interessato tutti i processi secondo progetti sempre più complessi di movimentazione, tracciabilità e integrazione delle informazioni qualitative e quantitative, fino al rapporto con i clienti e alla vendita. Federico Sargenti, CEO di Everli (ex Supermercato 24) è una azienda tech che si muove in un campo “tradizionale” come quello dei supermercati. Everli permette al cliente di ordinare la spesa online e riceverla a casa dal proprio supermercato preferito; i processi utilizzati evitano costi fissi quali il magazzino e permettono una risposta che si adatta a seconda della domanda. 

Data driven. La gestione dei dati come pilastro strategico del business poiché permette di basare le decisioni sull’oggettività non più soltanto sull’esperienza o l’intuizione è stato oggetto dell’intervento di Alfredo Lovati, CEO di Beta80 e membro del Comitato scientifico di Lab4Growth. Francesco Lecis, Industrial Product Consulting Leader EY, ha delineato un orizzonte di soluzioni tecnologiche rivoluzionarie; Andrea Contri, IoT Ecosystem Director Haier Europe, ci ha illustrato il mondo degli elettrodomestici intelligenti con i relativi problemi di cyber security e di privacy che una smarthome porta con sé; Emna Neifar, Chief Commercial Officer Cortilia, ha raccontato di una azienda nativa digitale dove le nuove tecnologie vanno ben oltre i confini dell’e-commerce.

II – SMARTWORG E NUOVA ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Questo secondo modulo del Lab4Growth ha preso le mosse, con Mariano Corso (Professore di Leadership e innovation al Politecnico di Milano) dalla situazione dello smartworking in Italia e la sua evoluzione durante la pandemia. Le testimonianze aziendali (Giacomo Frigerio, AD Blossom; Eleonora Nardini, People and Culture Manager Gruppo MailUp) hanno esplicitato che smartworking non è semplice "lavoro in remoto") ma implica una nuova organizzazione del lavoro ed un percorso di formazione adeguato.
Gli aspetti legati all'innovazione organizzativa e di management sono stati evidenziati dai casi aziendali di Rold, Bonduelle e Andriani (con gli interventi di Laura Rocchitelli, Presidente Gruppo Rold; Mariangela Candido, HR and Organization Director Gruppo Andriani; Stefano Zani, HR Director Italia, Bonduelle).
Nella fase finale si è messo a fuoco l’impatto dello smartworking sulle persone e sulla società nel dialogo tra Pietro Ichino e Marco Bentivogli.
Per il giuslavorista Pietro Ichino occorre in primo luogo assicurare i presupposti (strumentazione e connessione, accessibilità da remoro al gestionale aziendale e ai dataset, disponibilità di un luogo adatto nella propria abitazione; possibilità che la prestazione di lavoro si possa adattare alla nuova organizzazione aziendale). In ogni caso la prestazione lavorativa viene destrutturata e si muove verso i risultati per obiettivi (nel settore pubblico soprattutto questa destrutturazione non è assolutamente avvenuta). Il giuslavorista indica poi la necessità di un mutamento nel sistema delle relazioni industriali, con nuove tecniche protettive dai nuovi rischi, specie per i più deboli, grazie a una contrattazione più vicina, territoriale e aziendale.

Marco Bentivogli, coordinatore di Base Italia e grande esperto di tutele del lavoro, ha fatto notare che non si è considerato abbastanza che il lavoratore viene responsabilizzato innanzitutto in un rapporto di fiducia: non bisogna agire solo sui lavoratori remotizzati ma deve cambiare la cultura aziendale.

I cittadini devono essere trattati da adulti e la parola fondamentale dello SW è libertà. Meno rigidità significa più opportunità. Bisogna abbandonare l’idea che lo SW sia una moda: “Lo SW è qui per restare”. 

III – IMPRESE IN RETE

L'Italia vanta un prezioso patrimonio di piccole e medie imprese che rappresentando il 41% del fatturato nazionale ed il 38% del valore aggiunto. Il mondo delle PMI è molto eterogeneo e difficilmente generalizzabile e, pur dimostrando continuamente attitudini creative ed innovatività, non riesce agilmente ad anticipare percorsi di crescita sia dal punto di vista della produzione industriale sia da quello della competitività. Risuta pertanto fortemente minacciato dai rapidissimi cambiamenti globali, accelerati dall’inarrestabile progresso tecnologico.

Il terzo modulo del Lab4G ha inteso osservare e valorizzare tutti quegli aspetti del fare impresa che rendono la realtà produttiva più resiliente, raccogliendo esperienze diverse e stimolando il contributo dei partecipanti alla definizione del New Normal.

Il tema dello sviluppo (“Crescere: perché, come, con chi?”), si è avvalso dei contributi di Umberto Malesci, CEO Fluidmesh; Lucia Chierchia, Managing partner Gellif”); Riccardo Zagaria, CEO Doc Genrici; Agostino Zanella, Managing Director Antil. Con Alessandro Giudici, Cass Business School, Londra, si sono affrontate le dinamiche degli “Ecosistemi: imprese in relazione, relazioni per l’impresa”. Diversi focus group su casi di studio sono stati coordinati dal Comitato scientifico Lab4Growth.

I partecipanti, dopo il primo incontro, sono stati divisi in tre sottogruppi tematici: Finanza e Crescita (cosa significa fare “impresa in rete” in termini di finanza per l'economia e lo sviluppo), Talenti e competenze (cosa significa fare “impresa in rete” in termini di risorse umane), Strategie e modelli di business (cosa significa fare “impresa in rete” in termini di rapporto tra prodotto e servizio e business transformation).

Nell’attuale contesto risulta determinante il ruolo dell'imprenditore. Schumpeter, nella "Teoria dello Sviluppo Economico" (1977), aveva concepito lo sviluppo tecnologico come la naturale conseguenza di un ciclo definito come "distruzione creativa", di cui l'imprenditore che innova è l'anima ed il motore quando ha una personalità pro-attiva coniugata con un orientamento strategico-dinamico e proiettata al futuro. Accanto all'innovazione più strettamente tecnologica, infatti, si rende necessaria l'innovazione a 360 gradi, che pone l'accento sull'atteggiamento culturale con cui vengono affrontate le sfide della competitività globale, tenuto conto dell'importanza dell'innovazione del prodotto e del processo come dell'innovazione di strategie, organizzazione aziendale e dello sfruttamento di risorse finanziarie.

D’altra parte, i limiti della piccola dimensione possono essere in parte superati attraverso modelli cooperativi, come quello della rete di imprese, oppure puntando sul ruolo giocato dai leader di distretto e di cluster. Nel primo caso, le piccole imprese possono aggregarsi in un nuovo soggetto giuridico per raggiungere un certo obiettivo - ad esempio, la dimostrazione di una nuova tecnologia - ottenendo quindi i vantaggi della grande dimensione (in termini di economie di scala) senza dover rinunciare al controllo della propria azienda (in quanto l’aggregazione è limitata e finalizzata soltanto al raggiungimento dell’obiettivo specifico). Oppure possono aggregarsi per realizzare le infrastrutture abilitanti essenziali in un certo territorio. Nel secondo caso, le medie imprese leader nei distretti industriali possono rappresentare i capifila in grado di facilitare il trasferimento tecnologico ai fornitori di minore dimensione.

Una profonda digitalizzazione dei processi industriali consente lo sviluppo di vere e proprie “imprese digitali” in grado cioè non solo di introdurre al proprio interno le migliori tecnologie digitali di processo, ma soprattutto di digitalizzare la propria offerta di business al mercato.